范围3排放是大多数公司最大的排放源。SBTi的供应变化行动呼吁要求企业对其供应链采取行动。

由于COP28强调了大幅增加气候行动的必要性，SBTi要求企业通过让供应商制定基于科学的目标，在气候行动中引发连锁反应。

以下是SBTi首席影响官（Chief Impact Officer）Maria Outters在可持续发展目标行动中首次分享的观点。

供应商参与的滚雪球效应：通过科学的减排目标

“仅今年一年，我们就经历了有记录以来最热的四个月，极端天气事件摧毁了许多地区的社会经济发展。从造成数十亿美元损失的希腊洪水到加拿大最严重的山火季节，每个人都感受到了地球的最后警告：现在就减少排放，否则就太晚了。”

政府间气候变化专门委员会(Intergovernmental Panel on Climate Change，IPCC)确定，在气候危机的影响变得不可逆转之前，地球可以容忍的全球变暖上限是1.5°C。防止过度排放的途径是明确的：到2030年将排放量减半，到2050年达到净零排放。若非如此，到本世纪中叶，全球经济产出可能会减少11%至14%。这相当于全球每年减少的经济产出高达23万亿美元，相当于整个美国经济的规模。为了保持在1.5°C的温度范围内，同时减轻气候危机造成的各类损失，现如今的气候行动需要所有的企业最广泛的参与。

这就是SBT的目的：使企业能够根据最新的气候科学制定其自主的减排目标。SBTi发布了标准和指南，帮助企业了解需要多快和减少多少排放量，以符合IPCC关于的1.5°C阈值。

但并非所有行业都是一样的。这就是为什么 SBTi 的特定行业指南可确保企业在制定目标时考虑其行业的独特背景。最近针对严重依赖煤炭的钢铁行业的指导意见承认，该行业的脱碳速度可能与整个行业可能的总体脱碳速度有所不同。同样，国际能源署呼吁海运等行业加快脱碳速度，因为它们对其他行业的影响和相互联系。海运是全球经济范围3排放的主要部分。SBTi的海事指导考虑到这一点，以使航运公司到2040年达到净零，而不是像大多数其他行业那样到2050年。

范围 3 挑战

针对范围1(组织直接控制的温室气体排放源)和范围2(组织间接导致的温室气体排放源)设定和推进减排目标，正迅速成为各行业和地区企业的现实。然而，范围3排放(组织直接控制之外的排放，如来自其供应链的排放)仍然是一个真正的挑战。

根据CDP的数据，范围3排放量平均是直接排放量的11.4倍。从数据限制到影响供应商，企业将范围3视为制定和实现科学目标的最大障碍之一。然而，随着公司越来越多地设定这些目标，他们必须考虑其范围3排放。

企业通过SBTi设定目标的第一次行动集中在欧洲，在欧洲，基于科学的目标的市场饱和度直到今天仍然很高。但这些公司很快意识到，解决范围3排放问题意味着向供应商施加压力，要求他们减少碳排放，从而产生具有全球影响的“滚雪球效应”。

供应商“滚雪球效应”

以您日常使用的设备为例，它有一个起源故事：它最初是由许多小块组成的，分布在可能跨越国家和大陆的不同工厂，原料来自世界各地。很可能是在中国或该地区的某个地方组装的，无论你身在何处，这个设备都会被运送到你那里。这是大多数设备的起源故事：很大一部分产品以某种形状或形式起源于亚洲。事实上，据估计，30%的供应链仅来自中国。

在疫情所形成的干扰出现之前，决定贸易流动的快节奏全球化一直只关注成本。尽管变革已经开始，但对全球供应链成本的关注现在正让位于对弹性和可持续性的强调。

价值链上下的供应商所承受的压力已经产生了明显的影响，世界上最大的供应国的科学减排目标的增长就证明了这一点。2022年，日本设定目标的企业数量最多，而中国设定有效目标的企业数量增长最快(194%)。

通过供应商参与目标处理范围 3

因此，SBTi在2023年推出了供应商参与指南，与供应商合作解决范围3排放问题。该指南受到最终用户和原材料购买者的衷心欢迎，它确定了关键步骤，包括获得支持、确定和分配角色和职责以及跟踪进度。

该指南是为正在考虑或已经设定供应商参与目标的公司设计的。这些目标要求公司从那些也与SBTi一起设定了科学目标的公司采购一定比例的商品和服务。

通过在短期内重点关注与一组确定的供应商的合作，供应商合作目标使企业能够实现范围3的目标，即使在难以跟踪或无法获取详细的排放数据的情况下也是如此。通过该指南，企业可以评估、制定和设定供应商参与目标，实施参与计划，并充分了解实现这些目标所需的条件。

这些目标的好处不仅仅是减排——它们还可以带来更高质量的供应商关系，从而提高效率、透明度和弹性。反过来，这可以在投资者、客户和员工中建立信誉，他们越来越希望公司对其价值链的影响承担更广泛的责任。

企业还发现供应商参与度目标更容易跟踪，因为他们只需要盘点哪些供应商设定了符合SBTi标准的目标。

供应商敬业度倡导者

阿斯利康(AstraZeneca)和H&M集团这两家看似无关的公司，却有着深刻的共同之处:它们都实施了供应商参与计划，以帮助迅速减少全球范围内的第3类排放。

阿斯利康的目标是，到2025年，其95%的供应商（按支出）涵盖采购的商品和服务以及资本货物，50%的供应商（按支出）涵盖上游运输和分销以及商务旅行，将设定基于科学的目标。通过开发和执行其可持续发展冠军网络参与计划，阿斯利康能够清楚地传达对供应商的期望，同时还创建专门的资源来支持供应商设定自己的目标。

确保自上而下的内部支持是阿斯利康为供应商实施明确且规范的标准的关键。它使企业能够为其供应链开发大量资源。组织年度供应商会议、提供内部网络研讨会和培训以及分享明确的报告期望，已经促使向CDP报告排放量的阿斯利康供应商数量增加了18%。鉴于生物技术、医疗保健和制药领域基于科学的目标增长缓慢，这一点尤其重要。

与此同时，H&M承诺到2030年将范围3排放量减少56%，并且还利用自己的供应商参与计划来实现绝对减排。供应商向公司的可持续发展团队提交减排路线图，包括详细的成就计划。这使得H&M能够为其供应链提供必要的支持，以设定基于科学的目标并开始快速脱碳。

H&M每年与供应商单独会面，可以有效地传达供应商的要求，并提供咨询和审核，以确定最大的机遇和挑战。为了减少供应商的成本，该公司支持供应商采购可再生电力，并探索如何让他们更容易获得这些电力。在宣传工作中，H&M与其生产市场的政府合作，提高人们的认识，即获得可再生电力将成为未来几年的基本竞争优势，并敦促他们采取必要措施改革能源市场。

从“滚雪球”到“雪崩”

私营部门采取更雄心勃勃的气候行动的必要性与日俱增。就可持续发展而言，供应链似乎令人生畏，但它也可能是企业能够产生最大影响的地方。

我们可能正在见证关于范围3减排非常有希望的发展，但现在还不是放慢脚步的时候。必须加速、放大和倍增“滚雪球效应”，推动指数级变化，从而达到最终的目标，形成“雪崩”。

SBTi呼吁所有企业和领导者们通过与供应商合作制定自己的基于科学的目标来启动大量的企业气候行动，然后让这些供应商参与自身的价值链。

所有的国家必须齐心协力，努力达到指数脱碳的临界水平，以避免气候变化所带来的最严重的影响。